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做人力资源的考核方式有那些

作者: 时间:2019年12月18日 信息来源:

   对于企业来说,最重要、也是最根本的,无疑就是人才的聘任与管理。人才聘任在这里就不多做赘述了,因为能否招到适合的、有真才实学的人,通常是靠企业的吸引力(薪酬水平、工作环境、人际关系、晋升机会、发展潜力等)和企业家的个人魅力。我们在这里主要讨论人才的考核。

  千里马常有,而伯乐不常有。人才的考核,归根结底是要看企业对于人力资源部门的考核,细推下来,也就可以当作是对人力资源经理的考核。这是企业家最需要操心的事情,因为人力资源经理管理的是整个公司的人才流向,如果这个职位的工作做不好,那么公司的人才流动、职位变动将会陷入一片混乱。相反,如果坐在人力资源经理这个位子上的是一个精明强干、善于发现挖掘人才的人,那么之后关于人才任免的很多事情就都不需要老板身体力行了。

  所以,最初对于人力资源经理的考核,需要公司的高层管理者参与其中,并用正确的方法选出最合适的人才,担任这个职位。

  当今的很多企业,采用的都是绩效考核的手段来对员工进行考评,当然其中也包括了对人力经理的考评。企业之所以要推行绩效管理,一般是希望借助绩效管理提升员工士气、改善产品品质、提高产能、提升效率、降低成本、增加销量。但是对于人力经理来说,这种考核手段难免有些无力。

  对于人力资源经理的绩效考核实际效果往往不尽如人意,其原因就在于管理者对于绩效管理理念认知的错误。众所周知,绩效考核的主要依据是员工的业绩水平(生产量、销量、成本、利润、服务质量等),这对于普通员工适用,但对于人力经理来说,想要通过数据短时间内看出其业务水准则是不现实的。人力经理这一职位管理的是人,是员工,是不能通过数人头来评估他们工作业绩的好坏的。

  如果说用绩效考核来考评人力经理属于错误的考评方式,还在可以理解的范畴内,那么有一些情况就更加让人匪夷所思了,下面的案例就让我们深思。

  某一个服装企业的老板,当时我与他接触的时候,谈到人力资源,他说:“我的方法很简单,不需要像你们这样复杂。”他就给他的人力经理布置几个任务,月底没有达标,就扣工资,一直扣到他心痛,不行的就直接开掉。

  这都不用我说,一看就是不合理的。什么叫做月底不达标?任务的制定是否合理?是否依据企业的战略进行分解,任务的下达是每个月随意下达的吗?是不是想到哪儿指令就下达到哪里呢?若是这样,哪个人力经理能待得下去呢?不满意的,就“开掉”,到最后,却又抱怨没有合适的人选来担任人力资源经理这个职务,这样的企业最终将快速滑坡,甚至走到尽头。

  一家生产型服装企业的老板,他从一家比较规范的同行企业,通过关系拿到一份考核制度和相关的考核表,非常高兴,然后就叫人力经理拿去实施,还说:“我们企业和他们企业是同行,规模也差不多,差不多都是一样的,现在我通过关系有了这些表单和制度,你若还做不起来,你自己看着办!”最后,推行不到3个月,考核计划就以失败告终,人力经理主动辞职。

  我经常听到很多人讲“成功是可以复制的”。其实,这句话害了很多人,我要说的是“成功不可以复制,成功只可以借鉴”。

  企业借鉴同行业的考核制度,这种手段看起来还是比较合理的,但是为什么最后还是失败了呢?

  这个老板犯了两个错误。第一:他认为拿来了别人的东西,自己的企业就能立刻使用。就像世界上没有两片完全相同的树叶一样,世界上也不存在两家完全相同的企业。如果生搬硬套别的企业的考核套路,那么最后只会越走越偏,不但失去了本公司的特色,还“画虎不成反类犬”。第二:就是他给人力经理施加了太大的压力——虽然没有言明让他做不好就离职,但是其言外之意不言而喻。给要考核的对象施加太大的压力,不但不能起到促进的效果,反而会让其正常的能力无法发挥。管理者应该要知道,我们要考核的不是员工的最大绩效,而是他们最正常的日常绩效,通过日常绩效创造出企业的超值价值和团队最大化绩效。

  一个鞋企的老板请我去给他们做绩效管理,在开始沟通的时候,他就跟我大发牢骚,说:“我们公司的人力经理不行,推行一个简单的绩效考核都做不起来,搞得各部门都和他对着干。我觉得还是要请柳老师您来帮我做绩效考核。”我问是如何授权的。他说:“我已在全体会议上明确表态,授权人力王经理来推行绩效考核,并且要求王经理在两个月内把各部门的考核内容、考核表单做出来,各部门必须无条件执行。”

  这一种做法有错吗?

  首先,授权人力经理来推行企业内部考核这一做法并没有错,错的就是老板要求人力经理制定各部门的考核内容和考核表。人力经理是做什么的?是管理人才的!人力部门的职能是“组织、指挥、协调、指导、监督”。为此,让人力经理去做其他职能部门的考核内容,那不是“纸上谈兵”,把人力经理“逼上梁山”吗?

  其二,老板要推行一个简单的绩效考核,说明老板本身对绩效缺乏深入的理解,若真的只是一个简单的考核那就简单了,可绩效是一个系统,绩效考核只是绩效系统的其中一个环节。就像人体器官一样,眼睛和心脏只是人体的某一个器官,若是整体器官系统不能有效运行,单独做一个眼睛就能使人体机能正常运转吗?显然,不可以的。必须要让系统都运转起来,只有这样,企业才能正常运转、高速发展。

  其三,人力经理做出来的绩效考核表,各部门必须无条件执行。我们发现很多的企业都存在这样的问题,往往绩效考核表的制定不是部门负责人拟定的,而且其他部门(总经办、人力资源部、综合办等)最终拟定的制度,能执行吗?若不能全面、彻底、深入地了解部门的流程、部门的工作职能、各岗位的职责、流程的关键控制点、数据的来源等系统资料,拟定出来的考核表能执行吗?肯定执行不下去。这就是为什么很多企业制定的绩效考核制度“流产”,因为本身就不合理,自然无法执行。这与执行力无关,就像一个人想看日出,他天天坚持从西边看,最终能看到日出吗?不能的,因为方向都错了。本案例也如此。

  可见,作为企业的掌控者,对于人力经理的考核一定要准确、到位。当然最重要的是方法正确,同时还需要对人才能力的发挥有一定的耐心。人力资源部门的考评不是一朝一夕就能出结果的,要从长远来看,对人力资源部门要从人力规划、人才的激励、阶段性目标的落实等来进行统筹规划,同时要做到知人、用人、容人、育人,最后才有机会留人。如果能够做到这一点,那么恭喜你,你是一个知人善用的老板!

文章摘抄于:《人力资源管理使用必备全书》 作者:魏文静

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